“Think globally and act locally”: un nuovo modello per le HR

Think globally and act locally
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A cura di Manuel Gamuzza, Carmine Mastroianni, Rossella Melisi

A partire dagli anni ‘80, il processo della globalizzazione – inquadrato nel contesto delle complesse interazioni su scala mondiale tra popoli e aziende multinazionali – ha subito una costante e sensibile accelerazione. Oggi infatti il concetto di globalizzazione non può essere più circoscritto a quello dell’internazionalizzazione delle attività di produzione e degli scambi commerciali, ma assume un significato molto più ampio: oggi tutto è globale, e anche nelle piccole realtà locali ancora esistenti a predominare è questo aspetto.

Tale fenomeno è stato favorito in gran parte dalla velocità delle comunicazioni e dalla circolazione delle informazioni su scala mondiale, aspetti entrambi positivi che hanno permesso anche la crescita economica di realtà sottosviluppate. Tuttavia, agli aspetti positivi di questo processo fanno da contrappeso alcune ripercussioni negative da non sottovalutare, tra cui il possibile aumento delle disparità sul piano sociale e il rischio della perdita dell’identità e della dimensione locale.

Globale è spesso sinonimo di omologazione e nichilismo, come se le culture nazionali, gli stili di vita e i consumi venissero appiattiti all’unidimensionalità dello scambio mercantile: la globalizzazione schiaccia la diversità, è onnipervasiva e totalizzante, sembra non ammettere altra logica se non la riproduzione incessante del pensiero unico. Il termine stesso viene ritenuto spesso equivoco e contraddittorio nel suo universo semantico, e spesso abusato nel suo utilizzo; per tale motivo Zygmunt Bauman, sociologo di origini ebreo-polacche vissuto a lungo in Inghilterra, ha voluto introdurre il termine “Glocalizzazione” (o Glocalismo), per adeguare il panorama della globalizzazione alle realtà locali, così da studiarne meglio le loro relazioni con gli ambienti internazionali.

Nello specifico, appare interessante richiamare anche l’assunto di Roland Robertson, sociologo e teorico della globalizzazione britannico e docente all’Università di Aberdeen in Scozia. Egli sostiene che ‘il locale e il globale’ non possono escludersi: la condizione umana globale comporta che, anche nelle dimensioni quotidiane del vivere, si possano cogliere gli aspetti di un processo globale che si ‘localizza’ e viceversa. In questo senso viene utilizzato il nuovo termine/concetto di glocale come dialettica continua tra globalizzazione e localizzazione: la glocalizzazione è una globalizzazione che si autolimita, ossia una globalizzazione che per attecchire considera il locale e vi si adatta, piuttosto che ignorarlo o schiacciarlo.

L’approccio glocal è ormai presente e osservabile, in varie forme e misure, in molte esperienze degli ultimi anni. Oggi l’approccio glocal – di fronte all’evidenza della crisi economica mondiale, alla caduta delle certezze sul futuro, alla crescita dell’insicurezza – sembra nei fatti conquistare consensi, crescere in visibilità, diventare un orizzonte e un’opzione possibile della stessa politica internazionale. Decine di migliaia di enti territoriali (città, regioni, ecc.) e decine di migliaia di enti funzionali stanno sempre più interconnettendosi e cooperando all’interno di nodi territoriali collegati tra di loro attraverso le reti lunghe dell’ICT.

Al centro della “filosofia” del glocal, dunque, si pone l’individuo, la persona umana, senza mai ignorare la dialettica che deriva dall’incontro-scontro e senza perdere di vista il micro nella sua relazione con il macro: sullo stesso piano trovano spazio e sviluppo le Risorse Umane, specie in un contesto articolato, multietnico e sfaccettato come quello globale.

Il motto che più di ogni altro identifica questo tipo di approccio glocale è “Think globally, act locally”, oggi cavallo di battaglia di grandi realtà organizzative come Unilever. Coniato negli anni ’80 da Akio Morita, cofondatore e presidente della Sony, questa espressione lascia trasparire una diversa interpretazione della globalizzazione, che non sia soltanto standardizzazione dei mercati, bensì vera e propria tutela delle realtà locali e dei suoi aspetti in un contesto globale.

Oggi sono tante le aziende, tra cui varie multinazionali, che agiscono secondo questa politica: pensiamo a McDonald’s, che ha avviato un ascolto ravvicinato della propria clientela e, in base ai gusti di essa nelle varie parti del mondo, agisce sulla propria offerta di mercato; o alla Piaggio & C. S.p.A., che  nel 2012 ha adattato la propria Vespa-scooter al mercato indiano, cambiandone la struttura delle gomme e del telaio per la condizione delle strade e aumentandone l’efficienza rispetto al modello europeo; o ancora, alla stessa Unilever, che a partire dal 1990 ha iniziato ad individuare le necessità locali del mercato e ad adattare i suoi prodotti su di esse, con un notevole successo internazionale.

Dunque, è necessario pensare alla globalizzazione considerando la sua multidimensionalità, le sue variegate dimensioni culturali e sociali, come afferma Robertson: la glocalizzazione è un sistema economico che valorizza la diversità. A tal proposito, l’HR in un contesto globale deve farsi garante della componente multietnica dell’organizzazione, deve salvaguardare le diverse culture locali e assicurarne un perfetto collegamento – e di conseguenza il suo funzionamento – con il network globale.

A tal proposito, sembra interessante citare, tra i vari strumenti in possesso delle HR in un contesto globale (tra cui i payroll services, l’HR temporary management e l’HR project management) il Diversity Management (DM): per DM si intende un approccio diversificato alle risorse umane, finalizzato alla creazione di un ambiente lavorativo inclusivo, in grado di favorire l’espressione del potenziale individuale e di utilizzarlo come leva strategica per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Le strategie, le politiche e i progetti di DM sono serviti fino ad oggi a creare consapevolezza, riconoscendo, comprendendo e valorizzando le differenze.

Oggi, il Diversity Management è cruciale in una più ampia ottica di gestione delle risorse umane. Sempre più le recenti tendenze di business globali e la crescente presenza di popolazione “etnica” da una parte e di diversità di genere dall’altra, all’interno delle organizzazioni, sta portando l’attenzione del management sulla gestione delle differenze culturali. La valorizzazione delle diversità contribuisce ad aumentare l’efficacia organizzativa, anche se il collegamento tra la gestione della diversità e il miglioramento dei risultati di business raramente riesce ad essere “certificato”. Un fondamentale contributo nell’evidenziare le diversità culturali esistenti tra diverse nazioni, enfatizzando la grande importanza che riveste il DM, è stato fornito dallo psicologo e antropologo Geert Hofstede, il quale individua sei dimensioni culturali nel suo modello: Power distance; Individualism vs Collectivism; Masculinity vs Femininity; Uncertainty avoidance; Long-term vs Short-term orientation e Indulgence vs Control.

Hofstede definisce la cultura come programmazione collettiva della mente che distingue i membri di un gruppo o di una categoria di persone dagli altri. Egli ebbe la fortuna di poter lavorare sulla più massiccia fonte di dati allora disponibile, costituita dai dipendenti di IBM in oltre 50 paesi. I risultati delle sue indagini portarono all’identificazione di quattro variabili o dimensioni tra loro indipendenti: distanza dal potere; individualismo/collettivismo; mascolinità/femminilità; avversione per l’incertezza. Verso la fine degli anni ’80 una ricerca indipendente sui valori cinesi condotta da Michael Bond convinse Hofstede ad adottare una quinta dimensione (orientamento a lungo termine) che non compariva nella sua indagine iniziale in quanto i questionari non prevedevano alcuni valori che sono invece importanti per le culture orientali, alcuni dei quali riconducibili a Confucio. I dati però erano limitati a 23 paesi. Circa dieci anni fa, Hofstede iniziò una proficua collaborazione con Michael Minkov che, partendo dalle liste di valori contenuti nel progetto WVS (World Values Survey), ha consentito di arrivare ad una migliore definizione di questa dimensione, allargandola a 90 nazioni.

Infine nel 2010 è stata introdotta una sesta dimensione (autonoma dalle altre), anch’essa frutto del lavoro di Minkov, che permette di misurare la “felicità” relativa di una popolazione: edonismo/restrizione.

Oltre che dai diversi modelli culturali, il DM nasce dal riconoscimento che l’individuo nell’organizzazione non è portatore solo di capacità e competenze, ma anche detentore di caratteristiche specifiche e non negoziabili, come l’età, il sesso, la religione, l’etnia, il background culturale, l’orientamento sessuale; a seconda di come sono gestite, queste differenze possono generare difficoltà o creare valore, dunque possono comportare delle condizioni favorevoli o, viceversa, rappresentare degli ostacoli. Tra i vantaggi significativi, alcuni emergono con maggiore forza: miglioramento del clima organizzativo e del benessere dei lavoratori; riduzione dei costi (turn-over, assenteismo, costi legali); maggiore capacità di attrarre personale qualificato e fidelizzazione delle risorse umane; promozione dell’immagine dell’impresa; miglioramento di creatività, innovazione e capacità di problem-solving di gruppo.

Il DM si struttura in diverse fasi graduali:

1. l’analisi della situazione aziendale (indagini quali-quanti su persone, mappatura contratti e modalità di lavoro, analisi modalità gestione personale, analisi cultura aziendale);
2. l’interesse e impegno del vertice aziendale (sostegno e sponsorship del vertice aziendale sono condizioni necessarie per garantire il successo del cambiamento);
3. la responsabilità dell’intervento (identificare un responsabile, il gruppo di lavoro e i servizi di supporto);
4. l’identificazione delle aree critiche secondo il diversity audit (al fine di identificare le aree critiche sulle quali intervenire);
5. la definizione degli obiettivi (gli obiettivi devono essere misurabili tramite indicatori);
6. la progettazione delle azioni e, infine, il monitoraggio conclusivo e in itinere dei risultati.
   

Seguendo questo processo, il professionista HR valuta diverse strategie da poter mettere in atto, come ad esempio il superamento di un’ottica di tutela a favore di interventi finalizzati a scardinare i modelli culturali dominanti all’interno delle organizzazioni e a proporre una più ampia ridefinizione delle pratiche organizzative; o il riconoscimento dell’esistenza di una molteplicità di differenze all’interno delle organizzazioni e della centralità delle persone e dei loro bisogni.

In conclusione, l’HR in un contesto globale deve saper gestire la diversità con delle politiche aziendali mirate: uno degli interventi può consistere in percorsi formativi che favoriscano una maggiore consapevolezza dei modelli culturali e delle pratiche in uso nell’organizzazione; un altro in decisioni organizzative mirate a modificare pratiche discriminanti (modelli premianti basati sul conseguimento più che sulla disponibilità di tempo), o ancora azioni che intervengano sul linguaggio e l’apparato simbolico dell’organizzazione. In un contesto globale, le dinamiche relazionali interne ed esterne divengono multiculturali, flessibili e aperte al cambiamento.

L’impresa moderna non teme il “diverso”, al contrario, lo valorizza e sviluppa i presupposti affinché si crei la sinergia delle diversità e il locale abbracci il globale: Think globally, act locally!

“SHRM Competencies” è una collana di articoli scritti dagli studenti della 34ma edizione del Master GEMA in Amministrazione e Gestione delle Risorse Umane.