Il futuro del lavoro con i Virtual Teams

Le strategie di internazionalizzazione, la delocalizzazione produttiva, la necessità di essere vicini ai clienti in tutto il mondo e lo sviluppo dell’e-commerce fanno sì che i Virtual Teams siano sempre più diffusi nelle aziende. In sostanza, si tratta di gruppi di lavoro in cui una parte o tutti i membri del team operano in orari, spazi e confini diversi, ed hanno legami ed interazioni mediante strumenti tecnologici.

Quali  i vantaggi per le organizzazioni e quali le regole di ingaggio?

Per le aziende un team virtuale può rappresentare una maggiore flessibilità di risposta al cliente, una maggiore velocità di intervento su un determinato mercato,  un risparmio di costi e maggiore produttività.

I Team virtuali possono avere accesso a competenze specialistiche, possono portare le migliori competenze e conoscenze da ogni paese, pensiamo alle grandi organizzazioni con operation e persone disseminate in tutto il mondo.

D’altro canto rispetto a un team che interagisce con modalità tradizionali  (pensiamo ad incontri/riunioni face-to-face ecc.) l’organizzazione di un team virtuale richiede di considerare aspetti particolari che riguardano le modalità  in cui la conoscenza viene scambiata tra i membri, la relazione a distanza, la strutturazione del flusso di lavoro, l’uso della tecnologia, la virtual leadership per stimolare la partecipazione e superare l’isolamento.

In prima battuta, è possibile ipotizzare almeno 5 grandi sfide per i team virtuali:

1. Saper costruire fiducia tra i membri del team – la fiducia è il collante per il funzionamento del gruppo
2. Capire come ottimizzare il flusso di progetto – chiarire ruoli e responsabilità, tempi e regole di ingaggio
3. Superare l’isolamento degli individui– gestire l’eventuale demotivazione legata alla carenza delle relazione interpersonali. Rivedere il ruolo e le competenze dei virtual teamleader.
4. Bilanciare competenze tecniche e relazionali – le esperienze nelle organizzazioni mostrano che i team virtuali debbono possedere non solo competenze tecniche ma soprattutto eccellenti competenze relazionali.
5. Costruire la performance del team virtuale – definire indicatori di crescita, di ottimizzazione dei processi, di sviluppo del team.

Su questo ultimo aspetto della costruzione della team performance, che in ultima analisi rappresenta la risultante delle sfide che ho riportato,  abbiamo messo a punto uno strumento diagnostico, denominato GEMA T.E.A.M., che consente all’azienda di mappare le competenze strutturali e relazionali possedute dai membri del team, sia team naturali che team virtuali.

Il tool traccia, sulla base di indicatori comportamentali, un profilo degli aspetti di forza e delle aree di miglioramento del team (AS IS) per poi definire il percorso di crescita per lo sviluppo della performance (TO BE).

Avremo modo di approfondire queste tematiche in occasione dell’HR Innovation Contest organizzato da GEMA Business School e dallo SHRM Global Forum Italy il 12 Giugno a Roma.

Stefano Poli
Partner GEMA Business School